Manager est-ce un métier, ou pas ?

Devons-nous considérer “manager” comme un métier, ou tout simplement comme une mission supplémentaire ou complémentaire qui se rajoute au cœur du métier initial (quel qu’il soit) ?

Le débat est ouvert depuis très longtemps et il semble que la réponse n’est toujours pas clairement tranchée par la plupart des acteurs.

Pour nous c’est clair, manager est un métier à part entière qui vient se superposer au métier initial (métier précédent dans la plupart des cas).

 

Objectif recherché:

Le présent article est là pour, étayer notre position et pour démontrer que, comme pour tout métier, il est nécessaire de préparer et de former les managers (les nouveaux avant ou dès leur prise de fonction et les confirmés dès que possible afin d’améliorer leur gestion d’équipes au quotidien).

 

Quelle est la définition de manager ?

Pour répondre à cette question, nous avons choisi de vous proposer la définition de Mary Parker FOLETT qui date des années trente, définition simple et à la fois extrêmement claire……

 

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Avant de poursuivre la lecture de cet article répondez à la question suivante : Qu’est-ce que vous pensez de cette citation ?

D’accord ? pas d’accord? c’est très loin de la réalité?  manager n’est pas que ça? c’est une vue simpliste?  etc.… nous acceptons toutes vos critiques.

 

Maintenant prenez du recul et regardez toute la complexité qui peut se cacher derrière:  « .. Obtenir que le travail se fasse en faisant travailler les autres ».

 

Pas si simpliste que ça !!!! Pourquoi ? .. Parce que pour « faire travailler les autres » il faudra :

  • Définir des objectifs collectifs et individuels et communiquer autour d’eux
  • Accompagner ses collaborateurs dans leurs réalisations
  • Faire du feed-back
  • Evaluer les résultats en temps en en heure et avec équité
  • Avoir les bonnes compétences autour de soi, en développer de nouvelles
  • S’assurer que toute l’équipe est engagée
  • Aider ceux qui ont des difficultés, ne pas oublier ceux qui réussissent
  • Reconnaître les efforts, dire merci
  • Savoir écouter ses collaborateurs, rester maitre de soi en toute circonstance
  • Gérer les confits, dire les choses
  • Adapter son style en fonction de la situation et des personnes
  • Communiquer, donner l’exemple, être garant du climat social
  • Savoir décider, savoir dire non
  • Etc… la liste n’est pas exhaustive .

Voilà comment ce qui paraissait simple dans un premier temps, peut se complexifier dans un deuxième temps lorsque que nous nous posons les questions : Combien ? Pourquoi ? Comment ? Qui ? Quoi ? Quand ?

 

Les deux dimensions du manager

En 1964 Blake et Mouton définissaient déjà les 2 dimensions du manager :

  1. Une dimension orientée vers le la personne.
  2. Une dimension orientée vers la performance de l’organisation.

Pour illustrer le fonctionnement entre ces 2 dimensions, nous allons utiliser leur grille

 

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  • La zone orientée vers la performance :

Dans la plupart des cas cette zone est liée au cœur de métier du manager, c’est sa zone de confort.

Cela veut dire qu’il maitrise parfaitement le fonctionnement des processus et des pratiques liées à son métier initial, il peut être considéré parfois comme un expert dans son domaine.

 

  • La zone orientée vers les personnes :

C’est souvent la partie la plus complexe pour un manager, cette zone est liée à la relation humaine (savoir-être ou soft skills ), celle qu’il maitrise le moins bien, on l’appelle la zone de risques.

Concrètement sur le terrain le manager devrait naviguer entre ces deux dimensions, dans un «parfait équilibre!», en fonction des situations auxquelles il doit faire face et de la taille de son équipe.

Cela sous-entend, qu’il devrait se forcer à aller dans cette zone de risques même lorsque tout va bien, en priorité pour acquérir de la sérénité, de l’aisance et de l’expérience et ainsi mieux faire face aux futurs incertains.

Cette zone de risques disparaitrait ainsi au profit de la zone de confort au fur et à mesure que le manager développerait ses « compétences managériales » Pour voir l’article sur les compétences managériales cliquez-ici

Développer des compétences managériales est un apprentissage long et complexe qui nécessite un accompagnement (interne et externe) adapté et étalé dans le temps.

 

Maintenant revenons sur terre, tout ce que nous venons d’évoquer reste de la théorie. Sur le terrain le manager a le plus souvent la tête dans le guidon faisant face, aux activités opérationnelles liées à son cœur de métier, aux ordres et aux contre-ordres de toute nature.

Le temps consacré à la gestion de l’humain passe ainsi au second plan dans le meilleur des cas.

 

Relation entre manager, performance et bien-être au travail

Blake et Mouton définissent dans leur grille quatre zones, deux méritent que nous nous attardions :

  • Performance et bien-être au travail :

Cette zone précise bien que la « performance et bien être des salariés » doivent être associés pour une plus grande compétitivité et pérennité de l’entreprise.

  • Performance et potentiels Risques Psychosociaux :

Cette zone montre bien que prioriser la performance au détriment du bien-être des salariés expose l’entreprise aux Risques Psychosociaux et donc à la dégradation de la performance et de la compétitivité à terme.

 

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Manager des personnes n’est pas inné, certaines peuvent avoir des prédispositions plus ou moins importantes, mais fondamentalement le management nécessite des bases solides et un long apprentissage, comme n’importe quel autre métier.

Malheureusement ce n’est pas gagné d’avance beaucoup d’acteurs restent encore à convaincre et en particulier dans les entreprises.

La formation des managers (mais pas que) est vue bien trop souvent comme un coût et non comme un investissement.  

C’est une nouvelle culture managériale qui reste à définir, à mettre en place et à suivre pour permettre aux managers de “savoir comment agir”, mais à quel horizon?

Et ce ne sont pas avec des programmes de formation de 2 ou 3 jours sur les fondamentaux du mangement que nous allons y arriver….

“La vraie connaissance est de savoir comment agir”  Éric BERNE 

 

 

En conclusion

Si nous voulons que les différents acteurs de la formation initiale, de la formation continue, les directions d’entreprises et les manageurs eux-mêmes se remettent en cause pour aller vers de véritables parcours de formation orientés vers le management des équipes, réellement qualifiants, plus adaptés au terrain et à leurs besoins du quotidien alors: Manager doit être considéré comme un métier à par entière.

 

En 1993 W. Edwards DEMING, écrivait déjà « Les écoles de management enseignent comment on manage aujourd’hui. En d’autres mots, elles enseignent la perpétuation du style de management actuel. Elles enseignent la perpétuation de notre déclin ».

 

Si manager avait été considéré comme un métier avec des parcours de formation en conséquence, peut-être qu’aujourd’hui nous ne serions pas autant confrontés aux phénomènes de Risques Psychosociaux, de stress, de harcèlement et de Qualité de vie au Travail etc.. Avec à la clé une meilleure performance et compétitivité des entreprises et des organisations et un meilleur bien-être au travail.

 

 

En complément nous vous recommandons l’article :

 

Les Risques Psychosociaux et la responsabilité du manager, pour le voir cliquez-ici

 

 

 

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